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    • 湖畔大學教育長:過去十年,阿里、騰訊做對了什么?
      我從1999年開始研究互聯網,2003年成為阿里巴巴的戰略顧問,2006年全職加入阿里巴巴,負責戰略工作,一口氣干了12年。這12年,我參與了阿里巴巴、淘寶、支付寶、菜鳥、阿里云計算等數個千億級美金的創業。這幾年,因為創辦湖畔大學,我又有機會跳出阿里巴巴,接觸到了很多不同類型的創業企業,讓我開始意識到大家對未來的感知有很大的差別。其中一個很重要的原因就是,中國是個快速變化的市場,技術變革、政策環境、經濟結構變化帶來的商業大變化,不但激烈而且迅猛,變化的周期又很短,原來20年才走完的周期,現在可能10年甚至七八年就已形成了一個完整的周期。在這樣一個劇烈變革和轉型的時代,我們很難看清楚未來,但是越是這樣,越需要有一個相對長期的視角。我們現在看到的趨勢,可能不僅只是下一個10年的趨勢,更可能是關系到未來20年、30年、甚至是50年的大浪潮。今天我們眼前發生的一切都是一個新時代的開始。全球*值錢的互聯網公司都做對了什么?在線化、智能化、網絡化2017年全球市值排名前10名的公司中,有6家(蘋果、谷歌、亞馬遜、阿里巴巴、騰訊、Facebook)在10年前幾乎都還默默無聞,而今天市值都超過了5000億美元。這些巨頭究竟做對了什么?我總結了它們在三個重要方向的創新:第一,在線化。顧名思義,就是聯網,將物理世界轉換映射到一個互聯網上的虛擬世界中。20多年前,微軟用IE瀏覽器贏得了PC互聯網時代,并在商業世界一直能占據一席之地。蘋果公司則用iPhone奠定了移動互聯網時代的硬件標準,將硬件、軟件、服務、生態全部合為一體,完成了移動互聯網化,成就了今天的蘋果帝國。第二,智能化。谷歌的成功,*重要的是推動了整個商業的智能化進程。搜索是第一款大規模商業應用的智能服務,任何人在搜索框中輸入一個關鍵詞,就能夠讓全世界的知識為你服務,并能夠迅速在秒級時間內獲得你想要得到的信息。這是一個了不起的突破,我們今天回想起來都覺得是一個奇跡。除了搜索之外,智能服務的第二個核心產品是推薦。亞馬遜可以說是這一領域的開山鼻祖,這也是它能夠在營銷端獲得巨大突破*重要的基礎。另外,亞馬遜把零售和物流全流程在線化,使得零售效率得到了巨大提升。第三,網絡化。騰訊和Facebook都是在社交網絡化方面走得很遠的企業。阿里巴巴,特別是淘寶,則是將網絡協同和智能化這兩個方面做成了一個緊密結合又互相促進的生態。谷歌非常賺錢的廣告系統,也是一個由***的小廣告主和***的網站所組成的**生態。所以,可以看到,如今*成功的互聯網企業都是在在線化的基礎之上,在網絡化和智能化方面取得了重大突破。我把這一批具有代表性的互聯網企業統稱為“智能商業”。*近中國發展比較快的互聯網企業,都是在這三個軸上有新的突破,才在一個領域里面奠定了自己的領先地位:今日頭條就是走在智能化這條路上,它從傳統的內容搜索走向內容推薦,并在這個點上打穿,成就了自己過去幾年的爆發式成長;滴滴完成了打車服務的在線化,當然,前提是有了智能手機的廣泛普及。由于有了地圖服務,讓在線定位變得非常清晰,在這個基礎上,滴滴把打車服務變成在線服務,然后通過算法進行優化,成為智能服務,從而成就了自己;美團,一方面是把傳統的生活服務在線化,另一方面也是在構建一個生活服務的協同網絡。智能商業雙螺旋:網絡協同+數據智能智能商業*重要的兩個子組成部分,分別是網絡協同與數據智能。二者機制不同卻又相輔相成,網絡協同推動數據智能發展,同時,數據智能也成為了網絡協同擴張不可缺少的助力,構成了智能商業的雙螺旋。網絡協同,指的是通過大規模、多角色的實時互動來解決特定問題。以前我們解決一個問題,通常需要通過命令,科層制或者在簡單市場中通過價格信號進行調整,但今天更多的是通過大規模的、并發的、多角色的實時互動加以實現。舉個例子,騰訊微信的推出就是社交網絡的巨大成功,它把全中國的人都聯在了一個網絡上,已經達到了8億多的用戶。而Facebook連接全世界的使命,讓它在全世界的擴張也以****的速度在往前滾動。他們的核心是在網絡協同的方向上卷入更多的人,產生更豐富的互動,帶來更大的社交體驗和價值。而淘寶和谷歌除了在網絡協同的方面有比較大的發展之外,同時在數據智能方面也有很大的領先。這也是智能商業的第二個組成部分。數據智能的本質就是機器取代人直接做決策。谷歌基于數據智能,推出了**營銷的廣告方式,實現了廣告價格的實時在線,通過拍賣市場來決定價格。而不是事先由刊登廣告的媒體來決定它的價格。另外,谷歌的廣告另外一部分叫AdWords,通過一個在線平臺,把海量的小廣告主和海量的小網站聯結在了一起——構成了網絡協同。以前無數的小廣告主根本就沒有地方可以投廣告,很多的小網站因為流量非常有限,也根本不可能賣廣告,但是通過谷歌這個巨大的引擎,把他們融合在了一起。所以,谷歌是一個雙輪驅動的創新型企業。淘寶其實也是類似的。淘寶不是零售商,不擁有任何一件商品,而是一個賦能賣家的平臺,通過聯結買家、賣家,以及各種各樣的服務商構成了一個新的零售合作網絡。同時,淘寶本質上就是一個搜索和推薦引擎,可以讓你在上來的第一秒鐘就能得到你想看的東西。淘寶這個智能生態的核心驅動力也是網絡協同和數據智能。淘寶的賣家協同網再看看過去幾年冒出來的新企業,比如說大家熟悉的滴滴。滴滴的本質是基于數據智能,把用戶(一個乘客和一個司機)快速地匹配在一起。算法可以讓匹配效率越來越高,乘客等的時間越來越少,但同樣重要的是司機空跑的里程要越來越少,這樣的話客戶的成本也會越來越低。另外一個典型的例子是“今日頭條”。當大部分人認為從新浪的門戶到微博、到微信的公眾號,內容領域已經沒有多少創新空間的時候,今日頭條通過智能的推薦引擎,變成了一個大家都離不開的內容推送平臺,取得了非常大的突破??梢?,在越來越多的領域里面,無論是基于數據智能,還是基于網絡協同,都能夠產生領先的創新企業。未來如果不在這兩個方面有質的突破,在新商業的競爭中,你是沒有生存空間的。黑洞效應:智能商業勝出的秘密講清楚了網絡協同跟數據智能雙螺旋的運作,我想回過頭來解釋一下:滴滴、今日頭條、摩拜、快手、瓜子,到*近的抖音,為什么這些互聯網新興企業能夠擁有如此強大的生命力?同時,那些已經擁有龐大體量的互聯網公司,例如阿里巴巴、騰訊、亞馬遜,又是如何繼續保持高速增長的?我稱其為智能商業的“黑洞效應”。既然叫“黑洞”,自然意味著它有巨大的能量場。那么這些“黑洞”的能量場又是如何形成的呢?第一是網絡效應。網絡協同天生就帶有“網絡效應”,具備指數型擴張等大眾已經非常熟悉的互聯網天然優勢。第二是學習效應。數據智能有著乘法的優勢,打個比方,機器的算法在對數據的不斷處理過程中,就提升了自己的智能水平。這是7×24永不停歇的自我運轉,所以這種學習效應是乘法疊加的?!昂诙础毙推髽I越學越聰明,學得越來越好,越來越快,這就是學習效應。第三,我稱之為“數據壓強”。當一個網絡不斷擴張的過程中,數據天然會被記錄下來,數據就越來越多。在這種巨大的原生性壓力面前,人力束手無策,數據智能是**且必然的選擇,這天然推動數據智能的發展。以淘寶為例。早在2008年之前,我們就已經感覺到傳統的類目再也無法處理這個平臺上如此之多的商家和商品信息了,消費者的購物效率出現了直線下滑的趨勢。因此,淘寶從2007年開始計劃,在2008年全面投入,用搜索引擎取代了傳統的分類瀏覽。對于搜索引擎而言,處理一億件商品與處理一百億件商品并沒有太大的區別,只要它的可擴容性可以承載就可以了。這是人力無法達到的效率了。第四,數據的積累又會進一步推動網絡的擴張。數據跟物質完全不一樣,物質越用越少,而數據和信息的使用過程是一個價值創造的過程,誰看了,有多少人看,本身就有巨大的信息含量,如果這個人再點個贊,再寫個評語,再轉發一下,信息的價值就更加以幾何級數上升。所以任何互動產品的設計都非常有價值,因為你讓信息的消費,變成了信息的再生產,變成了信息價值的再創造。數據傳播的邊際成本又非常低。這種不對稱性,使得數據有很強的動力去盡可能地在全網絡傳播,這是一種天然的網絡張力。以上四大優質DNA的重疊附加與彼此賦能,讓有著“黑洞效應”的企業們占據了指數級增長的競爭優勢。這些優勢的乘法疊加,足以在各自的行業和領域內掀起一次又一次的驚天風暴,也由此誕生了一個又一個智能商業獨角獸。傳統商業在面對這樣的對手時,幾乎毫無還手之力。在智能商業的時代,想要讓自己的企業獲得成功,首先要問自己 4 個問題:第一個問題,我的企業能否*大限度地實現網絡化?第二個問題,我的企業能否盡可能地引入機器的學習效應?第三個問題,我的企業能不能在網絡擴張的過程中,盡可能地用機器決策取代人工決策?*后一個問題,我的企業能否讓自己收集的數據與更多不同類型的數據產生交換?這4 個問題,每解決一個,你就離成功更近一步。這4個問題代表了“黑洞效應”的4 個不同優勢,無論哪一個優勢都能為你的企業帶來巨大的發展動能,都能為你的企業創造出巨額的價值。
    • 海底撈董事長張勇:我們的核心競爭力從來都不是服務!
      都說服務是海底撈的企業戰略,是海底撈的核心競爭力。但董事長張勇自己的解讀卻不是。他認為,海底撈之所以強大、所向披靡,核心競爭力是他自己獨 創的、能夠激發員工創意、熱情、積極性的一套海底撈人力資源體系,這是海底撈自己摸索嘗試出來的,也是餐飲行業所獨有的。海底撈張勇,是一個技校生的逆襲。1988年,18歲的張勇技校畢業后,進入四川拖拉機廠?!翱侩p手改變命運”,是張勇常說的話之一。這位出生在四川簡陽的70后,兒時*深刻的記憶就是貧窮。初中畢業后,他在父母的要求下,進了簡陽一所包分配的技工學校學電焊。這件事讓張勇感覺很不爽,時至今日,他仍然以初中畢業,來介紹自己。18歲,張勇技校畢業,分配到了他父親當廚師的國營四川拖拉機廠。但在他眼里,父親辛苦了一輩子,也沒能改變貧窮的命運,工廠顯然不是他施展抱負的地方。1994年,經歷了幾次“走捷徑”失敗后,張勇決定正正規規開家火鍋店,就在他為取名而煩惱時,一旁打麻將的老婆,正好和了把“海底撈”,于是一家具有傳奇色彩的火鍋店誕生了……94年,第一家“海底撈火鍋”正式開業。如今,他管理2萬多員工,公司年營業額達數十億。以下是張勇對自己獨 創的人力資源體系的總結:用雙手改變命運問題一:海底撈的核心價值觀——“雙手改變命運”,是怎么樣形成和確立的?張 勇:餐飲是一個完全競爭的行業,消費者體驗至關重要。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度,而顧客滿意度是由員工來保證和實現的。所以,我們確立了“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。想借此傳達的是,只要我們遵循勤奮、敬業、誠信的信條,我們的雙手是可以改變一些東西的。員工接受這個理念,就是認可我們的企業,就會發自內心地對顧客付出。我們在服務上的創新都是員工自己想出來的,因為他們深受“雙手改變命運”這個核心理念的鼓舞。這個價值觀一旦確立,我們的制度體系就會圍繞這個理念來設計。比如,我們員工的職業發展規劃,其實就是建立在這個理念基礎上的。海底撈一般不從外部聘請管理人員,并不是說外面的管理人員不好,而是從外面聘人,把好的職位都留給外面的人,我們說的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運,實際上卻把大家的路給堵死。所以,我們的職業發展路徑一定是從基層一級一級往上走,不能壞了規矩。問題二:海底撈招人是什么樣的標準?海底撈員工的離職率在10%以下,這在同業內是很低的,你是怎么做到這點的?張 勇:坦白說,我們招人沒有標準,因為我們招不到人,我們確實是沒有資格去選。只要應聘的人身體健康,愿意干,我們就可以招。一個人在海底撈上班至少要在三個月以上才算是海底撈的員工。按這個標準算的話,海底撈的員工流失率是非常低的,而且我們的干部流失率幾乎為零。哪怕我們把一個店長撤了,甚至人走的時候我們給提供一筆八萬元的安家費,都沒有人走。此外,還有很多單位愿意到海底撈招人,我們還推薦一些人到其他地方去,都沒有人走。從我創業到現在,我們只走了兩個干部。這些年來,我*自豪的就是海底撈員工的忠誠度,因為這個忠誠度,實際上是員工用心服務顧客的基石。發現一些顧客不滿意的地方,員工會去彌補,這個是我很滿意的。其實干部是離不開海底撈的,因為海底撈能讓他有一個體面的生活,換到別的地方去,可能他什么都沒有。一個人要體面地生活,收入是一個基本的前提,在這個基礎上再關注他的精神層面。我們確實在這方面想了很多辦法。比如在上世紀九十年代,我們就給大堂經理這個級別的干部的父母發錢。這個事情看上去很簡單,但這使他在當地村里面很威風,他會覺得到了海底撈以后,連家人每月都有200塊錢的補貼。如果他還要辭職,那就可想而知了,連他父母都會幫我說話,讓他留在這里好好干。如何留住人才的秘訣問題三:海底撈員工的工資水平比同行業高多少?張 勇:我不確切知道同行業的工資水平是多少,我估計差不多高出同行業10%。我覺得這個是微不足道的,更重要的是打造人力資源體系,在這個體系中,讓員工在物質和精神層面都有收獲和發展。問題四:如果招聘員工真沒得選的話,這些員工進來以后,又如何能夠快速地融入海底撈的企業文化呢?他們怎么能夠像老員工一樣對待客戶,或者按照企業的規定和要求去做呢?這個其實挺難的。張 勇:快速融入企業文化只存在于想象或愿望當中。我們也發生過店員和顧客發生爭執甚至拿了顧客買單的錢就跑掉的情況。但是我們一直都在努力讓員工盡快地融入我們的企業文化和價值訴求當中。除了個別失職的情況,我們絕大多數員工都是很努力地在為公司服務。很多員工在社會上受到了不公平的待遇,到了海底撈之后,我們會給他一些人性化的東西。在這種情況下,其實給他一點他就會很感激。我覺得我們其實可以做得更好,這里面有一個執行的問題。因為每一個新員工接觸的是領班,而領班對公司企業文化的理解是有差異的。所以你會發現在海底撈還是會有老人欺負新人的現象,這跟他的師傅、跟他的領班、跟他的店長有很大的關系,畢竟很多師傅、領班和店長也都很年輕,十九歲或者二十歲出頭,讓這些小孩子明白什么叫責任、什么叫戰略目標,確實很不容易。問題五:現在90后的人都開始進入社會工作了,你如何管理好這部分員工?張 勇:我們店里面很多員工都是90后,還是有很多很勤奮的。我覺得還是要把創新做成這個企業的文化和人力資源體系的一部分。比如,我們不能拿對待70后的員工的方式來對待90后的員工。比如對于我這個年代從農村出來的員工,給他父母發200塊錢他就很感激了,覺得有面子。但是對于90后,再給他發200塊錢可能就不適合他了。他可能希望在宿舍里面安一臺電腦,下班之后打打游戲,跟他外地的女朋友在網上聊聊天。我們就得根據這些人的特點和需求,做不同的安排或設計。核心競爭力是人力資源體系問題六:員工、顧客、股東,這三者如果要排一個順序的話,你是不是把員工視為第一位?張 勇:不是,做生意還是要賺錢的,我覺得三個都一樣重要,而不是說哪一個更重要。比如股東不掏錢投資,員工就沒有工作的平臺。但員工進到公司以后,你不停地壓榨他,他就不會好好服務你的客戶。所以在我看來,這三個是同等重要。對于員工的關懷,我一直希望我們能做的更多,做得更好。我們的員工絕大多數都是農民工,他們沒有受過良好的教育,處在社會*底層。十幾年前,很多農民工還拿不到工錢,很多餐飲業的員工就住在地下室。我們給員工的待遇稍微改善了一下,給他們的照顧適當多一些,外界就覺得我們把員工擺在第一位了。其實我覺得這些還是不夠的,和歐美國家相比也還是有差距的。我希望未來在這方面我們能夠做的更好。問題七:海底撈的確非常注重員工的感受,為員工的生活和工作做出了人性化的安排。那么,海底撈的成本在同行業里是不是高一些?你認為員工不是第一重要,那你的核心競爭力到底是什么?張 勇:我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什么,是環境、口味、食品安全還是服務品質?我想了很多,發現這些到*后都不能形成核心競爭力。我覺得人力資源體系對餐飲企業是至關重要的。如果我們能把這個人力資源體系打造好的話,它會形成一種自下而上的文化。我認為這個可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力。關于成本,對于我們來說,主要是兩類成本開支比較大。一個是食品安全方面的,一個是員工的勞動力成本。食品安全方面,我們現在已經基本上做到機械化清洗、機械化切割,包括洗菜的水要零細菌,清洗車間的溫度等等,這些都是按照一個很高的標準在建,這個成本一定會高一些。至于勞動力成本的上升,我覺得這是一個好事情,因為我們企業的理想就是增加基層員工的收入,通過市場的調節,通過增加售價,或者壓低股東的一些回報,我們可以保證員工的收入有較大的增長空間。你的售價可能會比其他對手高一點,但你是品牌,一切問題就解決了。海底撈如何考核員工?問題八:海底撈的普通員工在服務顧客時有不小的自由度,這個自由度大了,你可能就會面臨虧錢。這方面你是怎么管理和控制的?張 勇:這個問題,其實可以回到我剛才提到的在員工、股東、顧客之間找到一個平衡點。我們不能總是站在自己的角度上考慮問題,我們一定要站在別人的角度考慮問題。比如一個顧客到了海底撈要等座,座位也沒有,一點小吃也沒有,人家一定就不等了,而不等的結果就是我們沒有收入。所以,我們必須在這種情況下增加一種服務,而增加這個服務的成本實際上是非常微不足道的。還比如給客戶退菜,對于我們來說,食材成本是很低的,所以一定不要因為這么一點成本跟客人發生沖突。一些人都只算自己的賬,不算員工、同事、顧客的賬,所以合作者只會越來越少。做生意一定是要賺錢的,只是不能太短視,不能只是說這一單賺了多少錢。比如說顧客吃火鍋,都喊咸了,這時應該給顧客免單的。因為顧客消費你的產品,是一個不合格的產品,這個損失一定是要由商家承擔的。問題九:現在媒體都在宣傳你不考核利潤。利潤到底考不考?如果不考核利潤,店長如何去獎勵?績效跟他的報酬有什么關系?張 勇:利潤一定是要考核的。我們對利潤的看法,不看短期,而是要看長期。這個月賺不到錢,我一定考慮的是在未來賺更多的錢。但對一個優秀店長我確實沒有直接去考核他的利潤,因為我覺得,如果想讓一個企業變得強大,每個店長在每個月和每一年的賺錢能力很重要,但更重要的是,他們有沒有能力把員工凝聚到一起,有沒有能力去保證顧客的滿意度。這樣才能保證我們長久的利潤。我們考核店長就兩個指標,員工滿意度和顧客滿意度。員工不滿意,顧客就沒法滿意。我們的戰略目標就是不斷提高顧客滿意度,在保證顧客滿意度的前提下,把海底撈建設成一個民族品牌??嗑殐裙?,做高端品牌問題十:把海底撈這個品牌開到全中國的每一個角落,是你說的嗎?未來,你對上市有沒有考慮?張 勇:我是這樣提的,把海底撈開到全中國。這是一個比較籠統的說法。我還是想把海底撈做成一個高端品牌,火鍋本身就是一個大眾化的東西,高端也高端不到哪里去,但是我希望海底撈在火鍋里面是一個比較高端的。換句話說,收費還想貴一點,但這一定受限于當地的消費水平,所以有些地方還是不合適開。我覺得現在制約我們的還是人力資源等幾個體系的問題。一個企業要發展,還是軟實力的問題。軟實力就涵蓋了人力資源體系、信息化管理體系、財務體系、物流體系等等,只有把這些體系建立起來,海底撈才能成為一個真正的品牌。當這些體系都很差的時候,你拿一大堆錢開很多店,這不是加速毀滅嗎?所以我覺得現在不是快速擴張的時候,現在是靜下心來打造基礎體系的時候,我這么多年一直堅持這個觀點。海底撈CEO張勇還分享過一個小故事:海底撈去日本開店時,一個40多歲男子跪拜在海底撈店門口,自稱是某餐飲企業老板,聽說海底撈做得好,前來學習?!拔矣X得很可怕,只是聽說我們做得好就這么認真前來學習?!睆堄抡f。
    • 新零售咖啡是怎樣煉成的??
      *近,小編的世界,被一個藍色的咖啡精刷了屏!電梯里、電視上、辦公室、朋友圈到處都被小藍杯占據。 藍色杯子,可辨識度很高,一看就是新品??蛇@個新品怎么這么爆? 仔細研究才發現,“小藍杯”從0到爆,竟然只用了5個月,簡直就是咖啡品牌修煉成精! 1.新零售咖啡精練成,竟只用了5個月! “小藍杯”,本名luckin coffee(瑞幸咖啡),去年11月,創始人兼CEO錢治亞還在神州優車做運營一姐,是董事長兼CEO陸正耀點名表揚的好伙伴。 陸正耀特地在她離職前攢了個飯局,請來自己關系比較好的媒體朋友為其創業背書。 事實證明,在錢治亞的帶領下,luckin coffee這5個月的發展也確實亮眼! 2017年11月,錢治亞離職前,三位分別來自意大利、日本和中國的WBC**已經到位,負責調制配方和設計產品。 緊接著,代言人到位。王家衛的御用影帝張震和文藝女神湯唯拿著“小藍杯”的廣告開始漫天投放,關于文藝與咖啡的討論,逐漸發酵!  隨后,luckin coffee的店鋪,如火如荼的開起來了。 去年11月底,北京聯想橋店和銀河SOHO店上線。今年3月,luckin coffee門店已在北京、上??焖匍_出60多家,并且進入了深圳、廣州、杭州、成都等13座城市。 進入4月,luckin更是加快了腳步!在全國13個城市開業300多家。5月底的目標是500家店面。 連錢治亞接受媒體采訪時都說:不知道luckin的店鋪數,因為每天都有不少新店開業。 據說五月份瑞幸咖啡還將啟動A輪融資。 比起開店速度,他們的銷量更殘暴!據北京員工爆料: 北京東二環邊上的銀河SOHO店,高峰工作日的銷量好到讓旁邊的重慶小面店老板“看不懂哪里來的訂單”。 據此前業內估算,星巴克地段很好的店,每天的銷量也僅在800~1000杯之間。 不過話說回來了,一個新品,在短短5個月內,是怎么從0到爆的? 小編覺得,luckin coffee能迅速“修煉”成精引爆市場,是因為掌握了新零售*本質的絕密武器:站在新消費的大背景下,從商業維度對傳統咖啡業態進行了革命性升級。 2.luckin能對產業升級的絕密武器 為了練成這個武器,luckin coffee做了兩件事,直戳新零售核心。 第一、遵循新零售價值排序,重構咖啡業起點 傳統零售業追求的是通過快速擴張來實現規?;偁?,所以“經濟原則”和“效率原則”,是零售商經營理念的核心內容。消費者利益,往往是*容易被忽略的價值因素。 例如同物不同價的問題,一直是消費者痛點??Х葮I,也是如此。 國內的星巴克,一中杯拿鐵售價在30元左右,而在美國同樣的一杯拿鐵只要$3.65美元(各州間有1美元左右的浮動),值得關注的是,美國國民平均收入可是中國國民平均收入的5.5倍。 同樣,即使在地價貴上天的香港,星巴克也比大陸賣得便宜。 但在新零售場景下,消費者需求是零售商的*大出發點。 luckin coffee創始人錢治亞,能在神州負責全國1000多家門店、100000多臺車、數萬名員工的**運轉,她的洞察力可以想見! 意識到這個問題,錢治亞對luckin coffee商業模式做的第一點設計是:重構行業起點,以人為本,回歸咖啡本質。 首先,從消費者*敏感的因素入手,把咖啡的單價降下來。 luckin的定價,大約在20-30元,價格區間卡在了星巴克、Costa(30-40元)之下,又在肯德基、麥當勞等快餐咖啡(10-20元)之上。 其次,把整個行業的品質提上去。 luckin coffee選擇更貴的阿拉比卡豆,比目前市場上的商業咖啡豆貴20%到30%,咖啡豆主要是來自于埃塞俄比亞和哥倫比亞產區等全球四個**產區的阿拉比卡豆。  當然,配料也必須是世界**。 焦糖,是意大利*有名、歷史*悠久的咖啡類專用糖漿制造廠商FABBRI(法布芮)家的焦糖。 抹茶,是日本宇治抹茶株式會社旗下的無香精、無色素、無防腐劑,以獨特的生物學功能和“綠色”本質為人稱道的宇治抹茶。 咖啡機更是全世界成立*早、目前****的瑞士全自動咖啡機制造商SCHAERER (雪萊)。 自動咖啡機的應用大大提高了萃取壓力和用水溫度的穩定性,避免人為因素干擾可能給咖啡品質造成的影響。  第二、把握新零售的核心要義,塑造“智慧化”咖啡品牌 現在新零售講究的是智慧化、個性化、定制化。 新零售咖啡luckin coffee如何答這一題? 依然是分步驟做兩件事。 1、從整體上,為國人定制一杯高品質、專業的咖啡。為此, 2014年WBC世界**井崎英典、2003年WBC意大利**安德烈· 拉圖瓦達和2017年WBC中國**潘志敏,都被請來了。 WBC,被稱作咖啡界的奧運會,拿到**,有多難? 資料顯示:每一年WBC,來自世界各地50多個國家的**選手分別要在15分鐘內按照嚴格的要求和標準完成4杯espresso、4杯牛奶咖啡、4杯創意咖啡。來自世界各地的WBC認證評委根據飲品的口味、服務、創造力、技術水平和整體表現來對其進行評估。 三位WBC**的任務是:共同為中國人打造一杯專業的高品質咖啡。 luckin coffee的配方是從180余種拼配方案中測試得到,特別符合東方人的口味偏好。曾經也對消費者進行盲測,luckin coffee的口感得到眾多用戶的喜愛。 這樣的定制,是對整個行業的推動,但還不夠,因為新零售的核心要義在于:推動線上與線下的一體化進程。實體店與電商平臺兩大終端形成真正意義上的合力,從而達到對整個行業在商業維度上的優化升級。 于是,luckin coffee又做了一件事。 2、結合大數據,給用戶個性化的咖啡 與普通咖啡廳不同的是,開店之初,luckin coffee就沒有收銀臺,也沒有收銀員,無現金交易,點單和支付都在線上完成——用戶通過APP下單,然后再選擇送貨或者自取。 為了保證外送咖啡的品質,特地選擇與順豐合作。 消費者一旦選擇了自己喜歡的口味,后臺也會記錄用戶的偏好。  將門店與APP深度結合,有很多優勢。既解決了傳統零售業獲客成本高企的難題,也吸引了不少因購買不便而放棄消費的潛在咖啡用戶。 錢治亞更看重的是:線上消費,能幫助luckin coffee迅速積累**的咖啡大數據。 借助這些一手且**的咖啡數據,咖啡零售行業普遍面臨的供應鏈、店面選址、復購率等難題,都將迎刃而解。 不過,當前*欣喜的事情是:luckin coffee真的爆了,連平常不怎么喝咖啡的人都忍不住先買為敬。大眾點評里,消費者直接把luckin coffee稱為網藍咖啡或小藍杯。 3.結語:新零售咖啡luckin的*大挑戰 luckin coffee迅速爆了,但它也并非沒有挑戰,例如選址、店面運營、員工培訓等問題。此外,如此大手筆砸錢推廣品牌,資金鏈該如何保證? 不過目前看來,錢治亞并不擔心錢的問題: 第一,創業之初,她就準備了10個億,開店用不了這么多錢,她已準備好資金教育市場,拼出luckin coffee的知名度。 第二,投資人認可她的判斷。陸正耀不止做了luckin coffee的天使投資人,口頭承諾“缺錢了,就來找我!”據說,還為她找來多位**天使投資人。知名投資人、愉悅資本創始合伙人劉二海也對錢治亞此次創業評價甚高。 在消費升級的大背景下,中國正在成為世界上*具潛力的咖啡消費大國,用戶需要真正有品質且定制化的“智慧”咖啡。 就像國外有亞馬遜、谷歌和Facebook,國內就有阿里巴巴、百度和騰訊。 —END—
    • 360推廣攜手交通大學重磅推出"全球最好的商業模式"
         私董會課程360推廣攜手交通大學,重磅推出私董會議課程。為了幫助各位企業家,在高速崛起的市場中搶占先機,為企業獲取強優的核心價值,同時,有機會與更多的企業家共同探討互聯網發展趨勢。對涉行業市場的企業家,發放定制交大高管私董會門票一張。特邀嘉賓-曹申   教練    介紹此次交大私董會議課程邀請到國內**企業家曹申,他輔導過五八同城,優酷土豆,華寶國際,順網科技等等上市公司。同時CScapital公司也是他一手創建,應用全球500優秀方**并結合國內民營企業家打造成就事業的革命隊伍。 曹申教練熱衷公益事業,還是國內*大企業家環保公益組織—阿拉善華東中心副主席。                                        課程    內容此次交大私董會課程是一個****的平臺,因我司邀請到國內**企業家教練CScapital公司董事長曹申擔綱此次會議演說,同時邀請重點客戶,共享此次私董會為大家提供全方位診斷式服務,創造新機遇。此次課程主要也是為企業提供整體落地服務平臺;成就事業的關鍵是再與核心的干部隊伍,平臺戰略也是老板與干部共創美好的事業,老板成就干部美好人生是硅谷式創造力文化模式。                                 時間:2018年10月11號地址:上海市徐匯區番禺路951號A樓B座聯系人:陳老師 13361919051聯系電話:021-51079058                                       集贊,送入場券    此次活動形式是轉發文章到朋友圈集贊68個,積極參與的企業家即可根據自己所集的68個贊,截圖并發到我司公眾號后臺就有機會獲得交大高管私董會入場券一張,入場券數量有限,先到先得。
    • 那些剛畢業就進大公司的人,現在過的怎么樣了?
                                           每當面臨擇業時,大家都會在去大公司還是小公司之間舉棋不定。有人認為大公司穩定有體制,還有一些人則會覺得小公司適合自己野蠻生長。                                                                                           那么到底是去大公司兢兢業業,還是去小公司轟轟烈烈呢?01就職華為12年離職后在醫院做抖音                                                                                                      “拍短視頻,開抖音號。一個半月100萬粉絲……”            表妹在一家私立醫院做牙科醫生。談到*近空降的新院長,根本停不下來。新院長是從華為辭職出來的。據說一畢業就進了華為,做了十二年。到醫院一上任就燒了三把火:調整組織架構、設置苛刻考核、嚴格目標導向、責任到人。連續兩周,每晚都召開骨干會議,制定策略到凌晨。所有人被折騰得苦不堪言。沒出半月,就有五個醫生辭職。但另一方面,新院長也確實有想法有能耐:他主導開了醫院的抖音號,又對接當地新媒體大咖造勢,再配合推出系列營銷活動。第一個月,醫院業績翻了一番。業績上去,院長毫不含糊,給所有人的獎金都加了倍?!坝绣X了,現在沒人抱怨了,干勁都足得很?!北砻煤闷娴乜粗遥骸案?,你們華為不是搞搞通信啊手機什么的,對醫療是純外行呀,他怎么這么厲害?”“或許,只是因為他一畢業就選擇了華為這樣的大公司吧?!蔽艺f。02大公司更容易專注做事      新人剛畢業,該**大公司還是小公司?          我畢業時即入職外企,后來進華為,二者都是大公司。再后選擇創業,和朋友一起成立了家小公司。職場選擇,無論是哪一種都沒有**的高下之分。事實上,也確實各有利弊。但即便以今天的立場,我仍會堅定地建議職場新人:人生第一份工作,應盡可能去大公司。這里所說的“大公司”,并不單指體量龐大,而是指行業中領先。同時,凡事皆有特例,我想談的,是通常情況。 先說說我的前同事高哥的故事。          他就是一畢業就進了華為,做手機硬件測試,純技術宅。做了八年,從硬件工程師到部門主管,見證了華為手機由籍籍無名到能與蘋果抗衡。后來,為體驗多元人生,他遞交辭呈,進入騰訊,帶領團隊做手游開發。開發手游與手機硬件測試根本不搭界,騰訊為什么會義無反顧給高哥發offer? 我人生第一個上司曾經多次說過:            招聘員工,我*看中的除了人品,就只有一點——學習能力??己藨獙蒙?,我們看他的專業課學得怎樣,能否靈活應用到復雜場景。而高哥這樣的老將,八年閃亮的華為履歷,看到的,是他始終聚焦狹窄領域,沉穩深耕一門技能,死磕出扎實的技術功底。他的學習力與專注力足夠為應聘背書。事實也很快證明了新東家的眼光。高哥入職前,就花費數天,專注研究手游開發的細節與要素、團隊情況及各個干系人,列出所有風險點及AP(行動要點),逐一提前制定好應對策略。入職第一天,大家都認為他要先熱身,他卻已經能成竹在胸地上道開跑。之后,他和團隊陸續研發出了好幾個爆款游戲,年薪很快突破百萬。像高哥這種“螺絲釘”,我堅信,到哪都一定能快速又輕易地扎進去。心理學上有弗洛斯法則:要筑一堵墻,首先就要明晰筑墻的范圍,把那些真正屬于自己的東西圈進來,不屬于自己的東西圈出去。做事專注,就好像凸透鏡,將太陽光聚焦到一點,才能使物體燃燒。大公司能保障“穩扎一點,心無旁騖”的專注,能持續鍛造個人學習力。*重要,是規范有度,個人分工細致,工作界限分明。相比而言,小公司身兼多職,若再加上管理、流程不規范,*終帶來的,極易是浮于表面的“萬金油”。 看似什么都會一點兒,卻又什么都不精。          若畢業就身陷繁雜瑣事,等來日真上戰場,必然是會露怯的。深耕來自專注,專注源于垂直。做領域拔尖的螺絲釘,遠勝過野蠻生長的萬金油。這,是第一份工作要選擇進大公司的第一個原因。03大公司更鍛煉基礎能力培養遷移思維                                                                  從“硬件測試”到“游戲開發”,高哥似乎根本不需要過渡期。                                               我深以為然。          他說:“現在的事跟我以前做的有根本區別么?一樣的思維啊,換撥人換個產品而已?!边M組第一天,他就能全面對接所有事項,展現出游刃有余。究其原因,除了深厚的技術功底和專注力之外,同樣重要的,是“遷移思維”。美國心理學家賈德曾在“概括遷移說”中指出:理解了實際情況以后,利用概括化的經驗或原理,能迅速解決目前要分析和調整的新問題。表妹的新院長之所以剛來就能力挽狂瀾,同樣也是掌握遷移思維。他成功“遷移”了華為的績效管理方法、目標導向機制、狼性奮斗精神,并融合醫院自身特點,*終實現突破。有人會問,小公司員工身兼多職,什么事都接觸一點兒,不是天然更具備這種遷移思維?誠然,若僅僅只是搭個臺子,或許沒問題,差別在哪兒呢? 落地。 一件從沒干過的事,要落地扎根并茁壯成長,你必須既有技術硬實力,又有靈活的遷移思維。這才構成充分必要條件。 “日本戰略之父”大前研一說:你憑什么勝出?未來能夠牽動世界大勢的,是個人之間的競爭。能否獨霸世界舞臺,鍛造他人無法超越的核心競爭力?你**的依恃,就是專業。 專業的思維**專業的態度。          遷移思維就是搭臺子,大公司之于小公司,正如萬丈高樓之于空中樓閣,一個根基扎實,一個縹緲無根。在舊領域總是淺嘗輒止,遷移到了新領域,又如何做到扎根深土、穩穩落地?建過30層樓與建過3層樓,分別登頂后,再建另一幢30層樓,哪個相對容易?讓你站的高度,見的風景,一開始就為你的思維高度、行動速度加持。這,是第一份工作選擇去大公司的第二個原因。04大公司更能培養你的全局觀            袁姐是我特別佩服的前華為人,和高哥一樣,她也是碩士畢業就進了華為。在職十四年,售前、售后、銷售、管理都干過。離職后,出于個人興趣,開了家影視公司。對外,她對接投資人、導演和視頻網站;對內,她一手抓編劇、拍攝與后期制作?!跋胍顿Y人決定投你,*難的,就是讓他相信項目能賺到錢?!泵恳淮?,袁姐不僅做到讓投資人相信,還令投資人帶她進入圈子,介紹更多資源。每位投資人提到她時,評價都是兩個字:靠譜。袁姐感慨,能一路順風順水,*想感謝的,還是在華為的經歷?!霸谶@樣一家大公司,養成的不僅僅是職業素養。華為是大平臺,提供了大體量,讓我能有機會深度體驗不同崗位,獲得把握全局的能力?!笨蛻舻恼鎸嵰鈭D是什么?如何對癥下藥真正打動他;做銷售培養出的敏銳,讓我第一時間就捕捉到關鍵;參與者利益如何保障?如何讓每個人不遺余力; 做過三年部門主管的我,很清楚要怎么辦;從提出到*后成型,中間環節需要考量多少步?風險點在哪;我做項目經理積攢起來的經驗,開始發揮作用。 知乎上有道問答:如何培養一個人的全局觀?其中一個評論獲得高認同:盡可能多的去體驗,盡可能深的去思考。 小公司看似體驗很多,但崗位職責不甚明晰。          所謂跨部門,有時可能只是老板的一句話,既隨意又不系統。陷入低水平忙碌,難以真正塑造綜合能力。而大公司跨部門很嚴格。像華為,調崗需要原部門績效做背書。這就意味著,你先前必須是一顆“好螺絲釘”,才有機會輪崗做“新螺絲釘”。當一次又一次穩扎穩打后,“螺絲釘”*終能蛻變成萬能型的“優秀金鋼鉆”。沉下心打磨成金鋼鉆,強于做隨波而安的浮萍。這,是第一份工作就選擇進大公司的第三個原因。05從大公司離職后,你能帶走什么?        從大公司離職后,我們常聽到一句話:光環是公司的,你帶不走。公司還是那個500強,而你只是你。這話沒錯。但今天我們反過來問,什么是可以帶走的? 1.財富          以華為為例,員工的收入構成一般是三塊,工資、獎金和股票分紅。待的年頭越長,后兩部分增長越多。同時,只要是正常離職,還有額外N+1個月(N為華為工作年限)收入補償。相比多數小公司,財富積累速度不可同日而語。 2.優質的人脈在大公司,無論是華為或是其他,身邊會有一群優秀的人,讓你見賢思齊,迎頭追趕。即便離職,他們也極有可能成為你將來潛在的合作伙伴。 3.扎實的專業技能          越是處在行業頭部的大公司,越強調目標導向。令必行,行必果。尤其在狼性文化盛行的華為,你想混日子偷懶?不存在的。在嚴苛的績效考核下,就算是被迫,你也得逼自己專業和職業起來。從大公司帶走的這“三大件”,對我們*大的意義,是多元選擇的可能。離職后,你可先悠閑度個長假,也可細細謀劃。若想創業,也有相對充足的啟動資金。優秀的朋友圈,會帶來更多合作可能性。我離職后加入了“華友會”,里面都是前華為人。我現在不少項目,就是經由他們而來。身具**的學習力與職業化思維,信心滿滿挑戰新領域。職場上,像高哥、袁姐這樣的前華為人很多,文中的幾個故事僅僅只是縮影。像華為這樣的大公司也很多,它們都和華為一樣,孕育了無數職場精英。我的老東家愛立信,百年企業,無論專業性還是規范性,堪稱業界楷模。我一畢業就進入,迄今工作能力的養成,都深受影響。所以,若問在大公司歷練過的職場人,后來都怎么樣了?剛畢業的白紙新人,不如先竭盡所能,選擇大公司。因為,你進得去,你很優秀;你主動選擇出來,會遇見更優秀的自己。                                                                                                                                                                                                                   關注我們吧
    • 一年一億人,把海底撈“吃”上市
      趕著9月的末班車,這個月的港股即將出現第二家明星企業,跟美團一樣,這也是一家和吃有關的網紅企業。 不過,作為一家餐飲企業,它卻常以變態級服務在你的朋友圈刷屏,比如為你美甲、給你慶生,還會擔心你一個人吃火鍋太悲慘……沒錯,這家網紅店就是火鍋界的扛把子——海底撈。 不出意外,海底撈創始人張勇將在這兩天敲響港交所的那面鑼。早在今年五月,一直閉口不談上市的海底撈就宣布在港交所遞交上市申請,各類數據還特別華麗: 2017年營收總額106.37億,利潤11.94億,三年的復合年增長率高達70.5%。年客流量達到1億人次,員工平均薪酬約6萬元。平均每位顧客在海底撈消費94.6元,88.2%都是回頭客,6成顧客每月去一次。你,有沒有拖后腿?盡管海底撈選擇上市的時間比較尷尬,但不盡如人意的大市情況并沒有嚇退投資者,相反,海底撈的機構認購情況不錯。 目前海底撈的IPO定價為17.8港元,處于14.8—17.8港元招股區間的高端,而其公開發售部分則已獲得約4倍超額認購,集資*多75.56億港元,國際配售部分也已經超過20倍超額認購。這個成績,甚至比一些互聯網企業都漂亮。      近年來,網紅餐飲店層出不窮,極盡奇葩營銷,但真正成功的卻不多。4萬億市場的餐飲行業,在深滬上市的企業僅有4家,A股市場除了3月份默默終止IPO的廣州九毛九,至今“后繼無人”。在港股市場活躍的也不多,海底撈已經拔得頭籌。那么,作為一家火鍋企業,海底撈是如何在清一色的網紅餐飲店中脫穎而出的?它又憑什么獲得資本的青睞?海底撈的上市對餐飲企業來說有什么啟示?來聽聽大頭們的觀點。餐飲企業上市少的原因,是真正的餐飲企業太少。中國4萬億的餐飲市場,大部分還是小而散的分布,連鎖率不足1%,很多老板還沒有擺脫“做餐館”還是“做餐企”的階段糾結。 這背后既有長期以來餐飲業是以“勞動力密集”而非“人才密集”的問題,也有“手工業”色彩濃重而“工業化”進程緩慢的原因??傊N種原因導致餐飲業過去雖然是第一剛需的民生行業,但不是主流的一線產業。無法集約化生產、規?;l展就不可能誕生很好的上市企業。 不過,隨著這幾年大量跨界人才進入,移動互聯網技術和平臺的迅猛發展,餐飲業注入了很大的變量和動能。中餐的公司化進程明顯加速,供應鏈發展速度也很驚人。餐飲業成為新消費、新零售的主流實驗場。一大批品類定位清晰、重視品牌、致力于連鎖化發展的新銳餐飲企業涌現,它們將成為未來中餐上市、資本化的重要力量。              海底撈旗下公司海底撈的核心優勢很多,除了大家熟知的服務和品牌,我覺得很重要的是供應鏈整合能力。制約傳統中餐無法做大的*大原因是無法標準化,坦言之就是對傳統廚師的依賴。沒有穩定的口味、可復制的標準化出品,中餐就無法連鎖擴張。 海底撈正是選擇了中餐里*不依賴廚師的品類,它的廚師就是消費者自己。標準化的料包+凈菜,讓海底撈可以保證每家店的口味一致性,而將更多的精力投入到真正的企業運營上。這個看似簡單的邏輯,正是很多傳統中餐無法突破的障礙。一旦有了標準化,海底撈就可以大力發展供應鏈,甚至切入快消零售渠道。這時候你很難說海底撈是一家零售企業還是餐飲企業。因為本質上它已經通過供應鏈系統將底層打通了,而供應鏈體系除了滿足自身需要,還向全行業開放。所以我們看到海底撈旗下第一家上市公司,其實是它的底料供應商公司——頤海國際。 海底撈上市在餐飲企業中屬特例  希望高服務和高質量能長久  幾乎所有互聯網垂直行業中,都會有一到兩家公司能占到百分之二三十甚至百分之六七十的市場份額,比如滴滴、微軟、蘋果、摩拜、ofo等。而餐飲行業有4萬億的巨大市場,卻只有幾家企業在A股上市。 從根本上說,這背后是兩種截然不同的商業邏輯:①以互聯網為代表的企業屬于冪律分布,簡單說就是行業中的小企業幾乎不賺錢,大企業能賺不少錢,一旦做大就能贏家通吃。 ②以餐飲為代表的服務業屬于正態分布,簡單說就是行業中不賺錢和很賺錢的企業都很少,大多數屬于平均狀態?;ヂ摼W能贏家通吃的原因在于,以產品為邊界,用戶的增加不會帶來人員和管理成本的上升。 餐飲等服務業則恰好相反,隨著開店數量的增加,員工不斷增加,管理成本呈幾何級數往上翻,隨之而來的還有服務不標準、客戶體驗差等問題。所以,以人為價值提供主體的服務業,很容易觸及管理的邊界,基本上沒有做得很大的企業,這是行業天生分散的屬性決定的。    以人為價值提供主體的服務業容易觸及管理邊界所以,餐飲業不可能出現壟斷市場的巨頭,服裝業、理發業等也是如此。 但奇怪的是,肯德基、麥當勞做得很大,開到了全世界,原因是通過減少款式(一般餐廳有幾十款菜式,肯德基、麥當勞只有十幾種)來降低管理成本。 雖然餐飲業不容易做大,但海底撈又是特例,因為火鍋底料可以工業化生產,海底撈不需要大廚。在整個餐飲行業中,海底撈的管理成本較低,*大的管理對象是服務員,而海底撈的厲害之處就在于有一套獨特的文化邏輯去管理好服務員。所以,海底撈相比其他餐飲公司,做大的可能性略微大一些。目前,海底撈IPO定價17.8港元,為14.8—17.8港元招股區間的高端,公開發售獲約4倍超額認購。小米公開認購超10倍依舊破發,說實話我比較擔心海底撈的股價。另一個原因也是因為*近不少企業赴港上市,但整個港股的水位并不高。 不管如何,我本人鐘愛火鍋,也希望海底撈能在股價上有好的表現。當然,比股價更重要的是希望海底撈的高服務和高質量能長久。 海底撈可將一二線城市的經驗  復制到中小城市  海底撈能在香港上市,是多年獨特經營累積的結果。相對其他餐飲企業,海底撈的獨特優勢十分明顯: ①標準化能力。海底撈的底料、操作等基本上做到了標準化,復制能力很強,資本充足下容易做到遍地開花。 ②品牌核心競爭力。海底撈將“服務至上、顧客至上”的服務理念做成了核心能力。其他企業很難模仿,更不用說去超越。             海底撈的附加服務:變臉表演③海底撈在中國火鍋業市場占有率****,成為了餐飲行業的標桿型企業。餐飲行業高度分散,海底撈雖排第一,但市場占有率也僅為2.2%。說明市場還非常不穩定,巨頭還遠沒有出現,海底撈今后還大有市場潛力可挖。 ④海底撈通過這些年的運營,已經在選址、服務、菜品、供應鏈、經營等各個環節做得非常成熟,新店的投資風險很低。根據海底撈招股書披露,海底撈門店一般在1—3個月內實現首月盈虧平衡,大部分的海底撈門店能在半年到一年內回本。海底撈這兩年也明顯加快了開店速度和全球化步伐。 ⑤海底撈市場下沉的可能性。三四線城市消費能力大爆發,為其拓展市場提供了新空間。之前由于客單價較高(2017年的客單價為94.6元),海底撈更多選擇一二線城市開店。隨著中產崛起、消費升級,海底撈今后完全可以將一二線城市的經驗復制到中小城市,發展空間不可限量。
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